29 Sep 2010 內部概念圖


9月29日, 工作室的內部擺設概念圖

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零和遊戲

零和博弈又稱零和遊戲，與非零和博弈相對，是博弈論的一個概念，屬非合作博弈，指參與博弈的各方，在嚴格競爭下，一方的收益必然意味着另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為「零」。雙方不存在合作的可能。 也可以說：自己的幸福是建立在他人的痛苦之上的，二者的大小完全相等，因而雙方都想盡一切辦法以實現「損人利己」。 零和博弈的例子有：賭博、期貨、股票投機等。 定義 在零和屬性（如果一方得益，另一方必然損失）下，是指結果是零和的情況下會出現帕累托最優的現象。 反過來說，全體參加者可得益或受損的情況被稱為非零和博弈。如果一個國家利用其過剩的香蕉與另一國家剩餘的蘋果進行貿易，因為兩方都從交易中受惠，這是一個非零和的例子。 這個概念最早是在博弈論(英語：Game Theory)上發展，因此零和情況通常被稱為零和遊戲(英語：Zero-Sum Game)。 解決方案 在一個有限零和遊戲之中，不同的博弈理論如納什均衡和極小化極大算法都給予同樣的解決辦法。玩家需使用一個混合策略。 一個零和遊戲例子 正則形式的博弈是解釋零和博弈的其中一個方式。 下方是一個兩人零和遊戲例子。 .............A...........B..........C............ 1 ........30, -30 /-10, 10 /20, -20 2 ........10, -10 /20, -20 /-20, 20 遊戲流程如下：第一個玩家（紅方）選擇動作1或動作2，第二個玩家（藍方），在不知道第一個玩家的選擇狀況下，選擇動作A、動作B或動作C其中的一個。然後，玩家的選擇被顯示和每個玩家的分數受根據這些選擇的結果而上升或下降。 例如：紅方選擇行動2，而藍方選擇行動B。結果，紅方獲得20分和藍方失去20分。 現在，在這個例子中，兩位玩家都試圖提高他們的分數。他們應該怎樣做？ 紅方的可能舉動如下：「選擇行動2的話，我最多失去20分，卻只能贏得20分。若選擇行動1的話，我只會輸最多10分，但有機會贏得30分，所以行動1看上去比較有利。」藍方使用類似的推理，他會選擇行動C。如果這兩名玩家採取同一策略，紅方將贏得20分。但是，如果藍方預計到紅方選擇行動1的策略，而選擇行動B，以贏得10分。又或者，如果紅方又預計到此技倆和選擇行動2，以獲得20分。到底結果會是怎樣？ 數學家約翰•馮•諾伊曼認...
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鳥籠中的金絲雀

艾希爾．亞撤斯，年僅28歲就登上多拉哥斯帝國的皇位。他是皇位的正統繼承人，前皇帝的嫡系長孫。在前皇帝駕崩之後，他以22歲之齡登上多拉哥斯帝國的權力頂峰，成為萬人之上的君王。 本來，22歲的年青人應該是充滿活力的時間，這名年輕的皇帝待人有禮，親切近人，思考敏捷及行事磊落大方，得到大部份的王公大臣的讚許，令到眾多貴族小姐為之傾心，在多拉哥斯帝國近代歷史上的未來之光。然而，當眾優越集於一身的皇帝出現時，並不等於太平盛世將會降臨。艾希爾．亞撤斯的族弟在部份朝臣的煽動下，毅然發動了宮廷政變，皇城在一夜之間由歌舞昇平變成哀鴻遍野，忠於皇帝的近衛軍團於皇宮外圍進行一場殊死戰，而參與政變的行省士兵則由國都的城門中不停湧入，雙方在市集、港口、各建築物中進行慘烈的白刃巷戰，無辜的百姓亦被捲入戰事之中，令到整個城市血流成河。經過三天的激戰之後，在民警及近衛軍團的反擊下，終於奪回城門的控制權，同時首都周邊前來勤王的軍隊亦被放入城中，加入攻擊叛軍的行列。第四天的晨曦，政變軍隊舉起白旗，放下一切武器投降，政變最終以失敗告終，被捧為中心人物的族弟及部份主謀逃出了封鎖線，逃至鄰國改名換姓，密謀東山再起。 曾歷了如此觸目驚心的三天，艾希爾的性格作了巨大的改變。以往平易近人的他變得沉默寡言；寬大為懷的皇帝在一瞬間變得冷酷無情；年輕的少年友人傾刻變成君主專權的頂峰者。再沒有大臣敢接近他，再沒有貴族小姐敢再談論他，所有人都被他的轉變所震撼，所有人都對他保持敬畏的距離。然而，只有一人是例外的，在眾人對皇帝畏懼之時，她卻仍是默默地站在皇帝的身旁，當皇帝仰天嘆氣之時，她仍然沉默地支持著他。而那個她，就是皇帝的紅顏，艾美莉絲•佛卡薩。 艾美莉絲跟皇帝都在同一個宮中長大，雖然如此，但他們二人並不是童年的玩伴。艾希爾自少就要接受君王的教育，政治、外文、歷史、言談禮儀、軍事、體格訓練，每一個項目都要認為學習，每天都由白天學習至晚上，根本沒有遊玩的時間。而艾美莉絲則是白魔導師，她自小就在聖堂中學習一切魔導師的禮儀，以及究習白魔法。理論上，他們二人是天各一方的人，在生命中沒有任何交差點，但在一次機緣巧合之下，艾美莉絲的白魔法心靈說話，竟然找到了當時正在學習暗黑物質力量的亞撤斯。當時的艾美莉絲真是嚇了一跳，因為當時的書籍上並沒有記載白魔法與暗黑物質是可以共通傳話的，所以她對那次的事件絕口不提，以免被別人及導師誤會，但亦因為她...
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【刺蝟法則】

 刺蝟法則：兩隻睏倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，於是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，於是湊到一起。幾經折騰，兩隻刺蝟終於找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至於被扎。　 刺蝟法則主要是指人際交往中的“心理距離效應”。　　 法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出於兩方面原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。 戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後拉領導幹部下水，後果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。 通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很註意身體力行刺蝟理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工餘時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的秘訣。
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